據東風汽車股份最新銷量數據，1-11月，該公司銷售汽車120518輛。其中，新能源車累計銷售18225輛，同比增長51.9%；海外出口累計銷售7469輛，同比增長58.2%。

今年以來，在經濟下行壓力大、市場競爭加劇、疫情反復的嚴峻形勢下，東風汽車股份堅持用“改革卷”答好“發展題”，持續增強市場適應能力、優化產品結構、提升組織效率，全力爭取最好發展結果，不僅在激烈的市場競爭中站穩腳跟，努力跑贏大市，還在部分細分市場上處于領先。

聚力“五個領先” 回答前行之問

隨著中國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，東風汽車股份也適時調整發展戰略。

2021年3月，東風汽車股份正式發布“領先戰略”，提出未來五年努力實現“五個領先”——高質量發展領先、國際化領先、新事業領先、體系力領先、獲得感領先。

“五個領先”，成為東風汽車股份未來發展的戰略方向，督促著東風汽車股份加快改變發展方式，聚力高質量發展，實現新舊動能轉換。

然而，在新的市場競爭環境下，如何走出面向未來的高質量發展之路？這是東風汽車股份的生存之問，也是聚力“五個領先”的前行之問。

面對行業變革，東風汽車股份不僅看到了技術升級、消費升級、商業模式轉型帶來的機遇，也清晰認識到“業務分散、組織管控弱、管理效率低”等弊端，開始全方位改革。

根據“市場導向、目標導向、價值導向、效率導向”原則，東風汽車股份以“商品和業務優化”“組織和人事優化”為兩大改革支柱，推動事業發展的扁平化、專業化、集聚化，構建更有活力、更有效率的領先發展新格局。

——關退并轉，優化產業布局。聚焦輕卡，發展VAN車，推進LCV（輕型商用車）新能源跨越發展，主業向優勢性、戰略性、前瞻性產業集中，把主業做精做強。

——按績分配，激發企業活力。深化“三項制度”改革、分配制度改革，業績升薪酬升崗級升，業績降薪酬降崗級降，倡導市場導向項目負責制，構建中長期激勵機制。

——放水養魚，釋放發展活力。加強科技創新，推動產品優化升級、服務升級，重建品牌價值體系，推進數字化轉型。

——騰籠換鳥，提高資源配置效率。整合制造資源, 提升高端制造水平；優化研發資源配置，建立二級研發體系；整并營銷資源，實行海外業務公司化運營，推動新生態、新能源跨越發展。

——筑巢引鳳，打造集聚人才“強磁場”。以“內部提拔培養+外部引進”相結合，打造大批一流科技領軍人才和創新團隊，培育規模更大的青年科技人才隊伍，構建更具活力的科技人才激勵機制。

“既要面對外部市場環境變化，又要解決自身存在的問題和風險，還要追求發展的高質量，唯一的辦法就是全面深化改革，打破壇壇罐罐，如果我們還墨守成規，固守原有城池，那就沒有未來。” 東風汽車股份總經理李軍智說。

“時代在進步，行業在發展，競爭在加劇，抱殘守缺、小富即安只有死路一條，只有改才有出路，只有變才有希望。”東風汽車股份黨委書記劉輝說。

在節骨眼、要害處用力

從2021年9月起，東風汽車股份啟動發展史上最大規模、最大幅度的組織體系變革。

——成立制造總部，統管制造相關職能部門和分子公司、事業部，按照提高組織效率、產能資源協調、營銷接口統一、提升物料需求效率等原則，對制造體系進行優化。 ——成立商研總部，按開發軸、業務軸、資源軸劃分商研職能，建立以市場洞察、商品企劃、成本管理、項目管理等為主要職能的商品企劃部，加強商品規劃能力。

——成立營銷總部，統一營銷窗口，成立輕卡、小卡、VAN車、專用車、行業客戶等五大軍團，全力打造鏈接客戶的敏捷化組織。

——全面深化財務、人事、采購等系統改革，推動財務系統向戰略型財務轉型，建立更高效的人事體系，推進采購管理體系專業化、通用化及標準化，不斷釋放發展活力。

組織體系的改革盡管艱難，但改革后的變化也顯而易見——

商研總部下屬的商品企劃部、商品研發院“攜手作戰”更加緊密，針對用戶用車場景聯合開展市場調研，建立客戶需求特征地圖，在設計端對客戶需求做到“了如指掌”。

適應性開發人員深入市場，直接坐上客戶車輛，實地了解客戶的應用場景和使用習慣，傾聽經銷商、終端客戶對產品的訴求，讓客戶訴求得到快速回應。

制造總部以訂單管理部為核心，協同營銷和研發部門搭建了營銷接口統一平臺，將供應商的資源與市場需求及時進行匹配、調整，避免了工作無頭緒、信息斷層、指令錯誤等情況的發生，為滿足客戶需求提供了有力保障。

后方支持團隊也由“管理型”變為“服務型”，從在辦公室辦公變為深入一線為客戶“打工”，東風汽車股份全面建立起以客戶為導向的考核機制。

全價值鏈反應快了，產品更貼近客戶了，東風輕型車品牌力持續強化。連月來，東風輕型車大客戶購車簽約活動陸續在河南、北京、天津、陜西等地舉行，東風輕型車正加速成為礦區線路維護、冷鏈運輸、農產品運輸等領域新寵。

改革的關鍵在人，當每個人都“拼命奔跑”，企業自然會活力迸發。如何讓每一名員工“拼命奔跑”？東風汽車股份開始新的探索。

——全面深化“三項制度”改革，全面推進任期制和契約化管理，對于連續兩年評價為D或當年評價為E的，解除聘用。2021年度有3名高管任期考核不勝任退出，5名高管年度評價排名末尾進入崗位公開競聘。

——干部隊伍結構大幅度優化。2021年9月以來，東風汽車股份科級機構由267個壓減至180個，壓減幅度33%。中層管理人員由原來的333人優化至241人，優化幅度28%。所有改革單位中層管理崗位全員競聘上崗，機關科級干部全部去行政化。

——健全以價值創造、業績為導向的激勵約束機制和退出機制，堅決打破業績平均主義、收入平均主義。在研發體系中，東風汽車股份建立崗位價值與項目貢獻相匹配的差異化薪酬體系，將研發人員的收入與產品進入市場后1-3年的銷售表現緊密掛鉤，市場表現好、項目成功了就有高收入、高激勵，市場表現差、項目失敗了，在收入上也相應體現。

在營銷體系中，營銷一線人員激勵方案進一步優化，不再論資排輩，薪資與實際工作成果相掛鉤，市場表現好就有高收入、高激勵，在業績翻番的情況下，駐外營銷人員薪酬可問鼎百萬。“原來一線營銷人員都不愿意出去跑市場，薪酬體系調整后，一線人員不到月底都不愿意回來。”營銷公司一位營銷人員說。

此外，東風汽車股份還推行了一些創新的激勵方式，如導入高管業績薪酬“對賭機制”，對關鍵領域高管，推進職業經理人制度，正向不封頂，負向績效薪酬可為零。

為擔當者擔當，為干事者撐腰。盡管很多探索還在路上，但“價值創造、業績表現”的用人導向已深得人心，讓更多人看到成長的希望。

如今，在東風汽車股份，聽到最多的就是干部員工感嘆“壓力大”。不過，相比于以往，大家更喜歡今天這種“有壓力”的狀態，因為企業有前景，個人有發展，收入有提高，未來有奔頭。

切實用好改革“關鍵一招”

全面深化改革，只有進行時，沒有完成時。

2022年，東風汽車股份的改革步伐進一步加快，一系列創新改革舉措接踵而來。

4月，東風輕型車智能制造和綠色工廠正式開工。到2023年，東風汽車股份將把原本分散布局的制造單元，集合在兩個主要生產陣地，將之打造成智能、綠色、數字化標桿工廠。

10月，東風汽車股份面向全公司公開招聘T17項目PGM（總經理特別助理），實行項目負責制，用“揭榜掛帥”的方式攻克經營難題。

東風汽車股份還從更深層面推動改革，用改革實現脫胎換骨式的“化學反應”。

——以履職盡責能力和水平的提高放大“化學反應”。針對改革變化，東風汽車股份全面梳理了DOA（授權決策體系），將機關黨委更名為職能服務部門黨委，強化職能服務部門“管理+服務”的定位和屬性，提高職能服務部門履職盡責能力和水平。

——以管理水平和管理效益提升放大“化學反應”。東風汽車股份以“強基礎、補短板、強規范、控風險、促發展”為主題，全面啟動管理向上活動。通過短板消缺和瓶頸突破，全面提升管理集約化、精益化、數字化水平。

——以釋放改革紅利讓市場感受到“化學反應”。積極推進營銷轉型升級，強化客戶分類精準識別，運用“7C-s”營銷進行精準客戶觸達，實現商品和客戶最優匹配，提升客戶體驗。在東風多利卡超能全國上市暨品鑒萬里行活動走進濟南章丘時，當場就收獲訂單96輛。客戶馬師傅說：“東風多利卡超能的性能應該是4米2車型中的天花板了。”這一稱贊既是對東風多利卡超能卓越性能的肯定，也是東風汽車股份通過改革提升面向市場的體系能力的具體體現。

事實上，除了在組織、管理、市場端上的“化學反應”，更多的還是員工思想的變化，進而導致行動上的改變。

因疫封控時，東風汽車股份武漢、襄陽、十堰三大基地，按照“疫情要防住、訂單要保住、員工要安全”的總體要求，由黨員干部帶頭，3000余名員工連續15天駐廠生產，確保生產不停、鏈條不斷、市場不丟、物流不堵、秩序不亂，全力沖刺年度目標。

在海外事業部，一線營銷人員主動出擊，拓展市場。根據歐洲商業協會數據進行的評級，凱普特T型輕卡已躋身最受歡迎的中國汽車前十名。

在東風輕發，銷售人員李登深入鐵礦公司地下560米深的一處礦井，參與履帶車輛運輸試驗，了解發動機運行情況。礦井負責人當場豎起大拇指：“我們后續提產能，還買你們的發動機。”

心齊了，員工的精神面貌煥然一新。在東風汽車股份，以往那種為了“KPI”討價還價的情況不見了，挑戰高目標、拼出高業績，既成為東風汽車股份干部員工的思想共識，也變成了行動指南。

10月21日，東風公司調整了東風汽車股份的管理體制，東風汽車股份的控制權發生變更，成為東風公司直接管理的二級單位。

控制權的變革，不僅意味著事業發展環境的新變化，更意味著改革的再深化。

面對未來發展，東風汽車股份積極推進商品轉型升級、營銷轉型升級、制造轉型升級、收益轉型升級、管理轉型升級，全面深化七大重點改革課題（即：“131”登高計劃,商品和品牌優化,制造陣地優化整合,組織流程優化與再造,“管理向上”活動,重塑企業文化，新能源、海外事業組織改革），充分激發改革的活力，為“領先戰略”目標達成奠定基礎。

李軍智說，加快建設具有國際競爭力的東風輕型商用車事業，必須要將全面深化改革進行到底，只有擺脫路徑依賴，堅持長期主義，才能真正建立起企業的核心競爭力，才能于變局中開新局、在危機中育先機，才能保證基業長青。

劉輝則表示，改革要讓全體員工充分分享到改革創造出來的價值，分享到改革獲得的成果，激發員工活力。無價值，不改革。

改革拓新路，發展開新局。在新的“趕考”路上，東風汽車股份將持續以改革者的姿態迎接新挑戰，并決心在充分競爭的輕型商用車行業里實現趕超跨越。